Agradezco la invitación a participar en esta "Jornada de Estudio para Empresarios", patrocinada por la Universidad Internacional de Cataluña, bajo el lema Etica y actividad empresarial.

De acuerdo con los organizadores de la Jornada, me ha parecido que mi contribución podría ser la aportación de algunas reflexiones sobre los modelos de organización y dirección de las empresas, centrándome especialmente en el que en el título de mi ponencia se llama "El modelo antropológico de dirección de empresas".

Mi propósito se encamina a glosar precisamente el modelo capaz de lograr la eficiencia competitiva, que el variante y globalizado entorno exige, partiendo del indiscutible supuesto de que la empresa es, ante todo, una comunidad de personas que se relacionan entre ellas y, además, interaccionan con otras personas del exterior. Todas estas personas, no sólo deben ser tratadas como corresponde a la dignidad de seres racionales y libres que, entre todos los seres creados por Dios, únicamente el hombre tiene, sino que, además, el conocimiento de sus motivaciones es indispensable para que la dirección de la empresa alcance el verdadero objetivo de la misma que, adelanto, no es simplemente economicista.

* * *

La preocupación por la eficiencia empresarial no es de hoy. En 1878, cien años después del inicio de la revolución industrial, desaparecida la producción doméstica, consolidada la separación entre capital y trabajo, y en trance de superación la vieja figura del propietario-gestor, con la aparición del directivo profesional, el ingeniero estadounidense Frederich Winslow Taylor, uno de los profetas del tiempo moderno, cuya biblia, según se ha dicho, era el cronómetro, da en la industria del acero los primeros pasos de lo que se llamaría la "administración científica". Administración basada en un estilo de dirección autocrático -"un buen obrero hace lo que se le dice, sin contestar"- con total separación entre planificación y ejecución, y cuyo valor cultural clave es la competición. La obsesión de Taylor por el salario basado en la tarea y la prima, pone de manifiesto que este paradigma de organización, que con razón puede llamarse mecanicista, supone que la motivación de las personas es del género de las que mi colega el Profesor Antonio Pérez López, buen conocedor de las críticas de Abrahám Maslow, de la Universidad de Brandeis, a los modelos economicistas, llamaba, en forma original, motivaciones extrínsecas.

Por motivación extrínseca, Pérez López entiende aquel tipo de fuerza, que empuja a la persona a realizar una acción debido a las recompensas, o castigos, unidos a la ejecución de la acción; debido, en definitiva, a la respuesta que va a provocar dicha acción desde el exterior. Ello quiere decir que, desde el punto de vista de la motivación extrínseca, lo verdaderamente querido por el agente no es la realización de la acción de que se trate, sino las recompensas -en sentido amplio- que la persona espera alcanzar a cambio de la realización de la acción. La ejecución de la acción viene a ser una condición impuesta desde el exterior para que la persona alcance aquello que en el fondo le motiva. La motivación generada a través del pago de incentivos, la atribución de prerrogativas o el status en las organizaciones, etc., suelen pertenecer a este tipo de motivación.

Son evidentes las deficiencias de este modelo mecanicista de organización para lograr, no ya la participación de todas las personas en el logro del objetivo empresarial, sino ni siquiera lo que Pérez López denomina atractividad de la organización para que los individuos se adhieran a ella por motivaciones distintas de las extrínsecas; es decir, en virtud de lo que una persona puede hacer allí y no por lo que pueda recibir. Que es, no sólo deseable, sino también posible superar este modelo de organización mecanicista no es menos evidente, ya que, la experiencia nos dice que el dinero -paradigma de las motivaciones extrínsecas- no es un motivador universal; y la gente busca, o puede buscar, otras cosas.

Sin embargo, ni la aparición en 1916 de la "Administration Générale e Industrielle" de Henry Fayol, dando paso al principio de especialización, como medio de producir más y mejor con el mismo esfuerzo; ni el modelo burocrático de Max Weber (1864-1920), entendido como la racionalización de las actividades colectivas, la concentración de las unidades de producción y la reglamentación impersonal de las funciones y responsabilidades, dentro de una fuerte disciplina y un estricto control, supusieron otra cosa que tímidos pasos dentro del paradigma mecánico de Taylor. Hubo que esperar al final de la Segunda Guerra mundial para que la escuela de las relaciones humanas, iniciada hacia 1930 y uno de cuyos adelantados fue Elton Mayo, intentara poner fin a los fallos de la lógica de la eficacia tayloriana, introduciendo el análisis sociológico y psicológico del que se empieza a denominar factor humano, al objeto de insertar a los trabajadores en el proyecto empresarial común, mediante las llamadas relaciones industriales, que en aquel período se pusieron de moda.

Parece claro que la escuela de las relaciones humanas había descubierto, por así decir, la motivación intrínseca del obrar humano, entendiendo por tal aquel tipo de fuerza que atrae a una persona para que realice una acción determinada -o una tarea concreta-, a causa de la satisfacción que espera obtener por el hecho de ser el agente o realizador de esa acción. Lo verdaderamente querido por el sujeto, en la medida en que se mueve por motivación intrínseca, son las consecuencias que se seguirán del puro hecho natural de ser el ejecutor de la acción. Dichas consecuencias pueden abarcar desde la satisfacción producida por la realización de algo que le gusta hacer, hasta la satisfacción ligada al logro de un cierto aprendizaje, para cuya obtención es necesaria la reiteración de la acción.

Con la entrada de la psicología y la sociología en el mundo de la empresa, la escuela de las relaciones humanas había introducido el paradigma psicosociológico de dirección, que supone que los seres humanos están motivados tanto por motivaciones extrínsecas como por motivaciones intrínsecas. Por ejemplo, el deseo de ganar un salario y de ascender, por un lado, junto con el afán de deleitarse en el trabajo y de aprender, por otro lado. Hay pocas acciones, si es que hay alguna, cuya motivación pueda explicarse tan sólo por un solo tipo de motivos.

Desgraciadamente, es cierto que el paradigma psicosociológico de dirección puede utilizarse no precisamente para promover la autorrealización de los individuos y el desarrollo integral debido a su dignidad de personas, -y esta es la crítica a que se halla sometida, aún al día de hoy, la escuela de las relaciones humanas- sino simplemente como un medio de aumentar la productividad. Es decir, tratar a las personas humanamente porque hemos descubierto que, haciéndolo así, producen más. Pero no es menos cierto que, supuesta la rectitud moral de los directivos, el paradigma psicosociológico supone una mejora notable, precisamente porque aporta la dimensión que antes hemos llamado atractividad, que no se halla en el paradigma mecánico. Pérez López, cuya doctrina sigo, no se recata de decir que, por una parte, la organización ha de ser eficaz, es decir, ha de conseguir del entorno externo el fondo de incentivos necesario para motivar a las personas por motivos extrínsecos; pero, por otra parte, ha de ser atractiva, es decir, ha de conseguir un cierto grado de aceptabilidad por parte de las personas que forman el colectivo interno.

Eficacia, medida en que la organización es capaz de conseguir la adhesión de los individuos a través de la satisfacción de motivaciones extrínsecas, y atractividad, medida en que los individuos se adhieren a la organización por motivaciones internas, son las dimensiones propias del paradigma psicosociológico. Pero para que las personas en la organización no sólo realicen con eficiencia y satisfacción sus cometidos, sino que participen, más aún, cooperen de propia iniciativa a los fines corporativos, es necesario otro paso. Es necesario lo que puede denominarse unidad, dimensión que expresa la medida en que la adhesión a la organización es debida específicamente a la motivación trascendente de los individuos, llamando motivación trascendente al tipo de fuerza que lleva a actuar a las personas por las consecuencias de sus acciones para otras personas. En el bien entendido de que estas motivaciones trascendentes no deben estar inspiradas simplemente por los sentimientos que las necesidades ajenas despiertan en nosotros, ya que los puros sentimientos pueden ser engañosos, sino que han de ser el resultado de un proceso de decisión basado en una ética racional de principios reales, de valor universal y constante.

El grado de unidad en una organización pone de manifiesto la medida en que los individuos se mueven de acuerdo con las conveniencias de la organización, porque estiman -y eso les motiva a actuar así- que de ese modo están satisfaciendo necesidades de otras personas. Y esto explica que se pueda decir que, en este supuesto, estas personas, cuya motivación es servir, cooperan con el objetivo final de la empresa a la que pertenecen. Así es, porque, como he procurado dejar claro en mi Manual de Finanzas, Inversión y Coste de Capital, superando determinadas definiciones del objetivo empresarial, a mi juicio, incorrectas, para la escuela de pensamiento en la que me hallo inscrito, y que estimo de amplia aceptación, el objetivo final de la empresa es prestar servicio a la sociedad, el propio de cada empresa, al tiempo que genera rentas suficientes para la satisfacción de las personas que aportan trabajo, las que aportan capital -sea de riesgo sea de deuda- y las que aportan dirección. Y todo ello mediante actuaciones que, respetando en todo momento la dignidad de las personas en juego, contribuyan al desarrollo integral de todas ellas. Esto quiere decir que, en relación con el logro del objetivo empresarial, las decisiones del empresario no podrán ser decisiones meramente economicistas, sino que tendrán que tener en cuenta los aspectos psicológicos y éticos inherentes. Entiendo que esta definición es una definición conceptual que cubre tanto el aspecto económico como el aspecto ético de la empresa, aspectos que, a mi juicio, son tan inseparables que solamente teniéndolos a ambos en cuenta podrá realizarse una correcta y eficaz gestión empresarial.

Es posible que esa concepción del objetivo de la empresa contraste con la definición, ampliamente difundida en ámbitos financieramente cultivados, según la cual el objetivo de la empresa ha de consistir en la búsqueda de la maximización del valor de las acciones representativas del capital de la empresa. Lo cierto es que no existe verdadera oposición entre ambas definiciones ya que se trata de la explicitación de dos niveles distintos de un mismo orden de cosas: el objetivo final y un objetivo instrumental.

En efecto, dentro del objetivo final, de carácter conceptual que he definido, deben abrigarse los objetivos operativos, o instrumentales, entre los cuales está el financiero y es este objetivo financiero el que puede expresarse diciendo que la Dirección Financiera ha de proponerse crear valor para los accionistas, es decir, lograr el mayor valor de mercado posible para el patrimonio de los titulares del capital de riesgo, lo cual, en la práctica, se traduce en buscar la maximización del valor de las acciones. Este objetivo financiero, siendo congruente con el objetivo final tal como lo he definido -puesto que nada se opone a que todas las acciones encaminadas a crear valor sean tomadas teniendo en cuenta los aspectos éticos- es al mismo tiempo un objetivo operativo, ya que la persecución del máximo valor del patrimonio puede traducirse en políticas concretas cuyos resultados, en orden al logro del objetivo, son cuantitativamente medibles.

Admitido que la motivación trascendente, el afán de servir, es la que determina que las personas en la empresa se adhieran, cooperen, colaboren, o, mejor dicho, se identifiquen con el objetivo final de la misma, que, como queda dicho, es prestar servicio, es evidente que el hecho de que una persona actúe por motivaciones trascendentes no excluye que, simultáneamente, existan en la misma persona otros impulsos, intrínsecos y extrínsecos, que determinen su manera de obrar. El convencimiento de que en las personas existen estas tres clases de motivaciones es lo que da paso al modelo antropológico de dirección de empresas, que puede llamarse así porque parte, precisamente, de la verdad sobre el hombre y sus motivos para actuar de una u otra forma. Por esto el paradigma antropológico es el único completo porque tiene en cuenta las tres clases de motivaciones humanas, y, además, es el único que, sin merma de los objetivos instrumentales o subordinados, puede conducir al logro del verdadero objetivo final de la empresa: servir.

Quizás, alguien se pregunte qué utilidad puedan tener todas estas observaciones epistemológicas para una persona que ejerce la dirección. Intentemos ilustrarlo en términos más familiares. Tomemos, por ejemplo, un departamento de producción, compuesto no de robots sino de trabajadores, es decir, personas. El modelo organizativo debería ser, por lo tanto, de tipo antropológico. Sin embargo, dos de las variables del modelo -y, por cierto, muy interesantes para el jefe del departamento- siempre serán "incentivos satisfechos" y "nivel de producción". A efectos prácticos y para gestionar las operaciones día a día, quizás pueda aceptarse que la administración de incentivos y el nivel de producción estén relacionados de tal forma que, para conseguir el nivel de producción deseado, es suficiente gestionar el nivel de incentivos satisfechos. No hay duda que, en muchos casos, este tipo de "teoría" funcionaría, por lo menos a corto plazo. Sobre esa base, el directivo puede concentrar sus esfuerzos en lo que pueda entenderse por "gestionar el nivel de incentivos" y "alcanzar el nivel de producción deseado".

Siendo así, nuestro departamento de producción podría asimilarse al paradigma mecánico de organización basado simplemente en motivaciones extrínsecas; en este caso las primas a la producción. No hay duda que -permaneciendo todo lo demás igual: a saber, las motivaciones intrínsecas y trascendentes de los trabajadores- la simplificación funcionará, siempre que las decisiones del director del departamento, en el día a día,no tengan consecuencias negativas sobre las variables relacionadas con las motivaciones intrínsecas y trascendentes de los trabajadores. Pero, en el caso de decisiones que afecten a períodos de tiempo más prolongados -por ejemplo, decisiones relativas al diseño de tareas o a las políticas de remuneración- sería totalmente equivocado suponer que el departamento puede funcionar según el paradigma mecánico. Es casi imposible que esas decisiones no afecten a las variables relacionadas con motivaciones intrínsecas y trascendentes; por ejemplo, la justicia percibida en las políticas de remuneración afecta a la identificación con la organización, y los diseños de puestos de trabajo afectan a las oportunidades para aprender. Esta es la razón por la que en todos los niveles de la jerarquía organizativa, aunque en especial en los superiores, las decisiones deben estar basadas en el modelo antropológico.

* * *

Definido el modelo organizativo deseable para la empresa, volvamos ahora la vista al directivo, para analizar, brevemente, las capacidades que ha de tener y desarrollar para que el paradigma antropológico opere correctamente.

En primer lugar, el directivo tiene que conseguir que su organización sea eficaz, es decir, que alcance unos ciertos resultados o metas. La capacidad para lograr estos resultados es la capacidad estratégica.

En segundo lugar, el directivo ha de conseguir que su organización sea atractiva, es decir, que su gente pueda satisfacer motivaciones intrínsecas a través de lo que hace en la organización. Lo que facilita este logro es la capacidad ejecutiva.

La tercera dimensión en las capacidades del directivo, específicamente relacionada con la unidad, es la que se puede llamar liderazgo. El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz; ni tampoco de que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. El líder busca, sobre todo, que las personas actúen por motivación trascendente. Trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. El líder está preocupado con problemas como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, el que sean capaces de moverse por sentido del deber, y otros similares.

Así como las dos primeras dimensiones, la capacidad estratégica y la capacidad ejecutiva, implican cualidades de tipo cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas dotes naturales en el sujeto, aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos, la dimensión de liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo. Los líderes no nacen: llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales, a través de un largo proceso en el que van adquiriendo la difícil capacidad de moverse por los demás, transcendiendo su propio egoísmo.

¿Qué ha de hacer un directivo que quiera ser líder? Lo primero es muy fácil de formular. Podríamos expresarlo diciendo: no ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo. Pero, contra lo que pueda parecer, esa condición no es nada fácil de cumplir. De hecho, el mundo sería probablemente mucho mejor si todas las organizaciones respetasen esta condición.

La segunda cosa que un líder debe hacer es mejorar la unidad de su organización, para lo cual debe enseñar a sus subordinados a captar el valor real de sus acciones; enseñarles a valorar las consecuencias de sus acciones para las otras personas. La verdad es que la motivación trascendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos. Al menos como energía potencial está allí y, frecuentemente, espera solamente un pequeño empujón para que la persona realice el esfuerzo necesario para que la motivación trascendente se actualice.

La tercera y última acción propia del liderazgo no es solamente una línea de actuación, sino que constituye una verdadera condición incluso para aplicar las dos anteriores. Consiste en la ejemplaridad del directivo. Tan sólo un directivo que se esté esforzando seriamente por actuar por motivación trascendente tendrá la posibilidad de influir sobre sus subordinados en ese plano. En la medida en que él mismo actúe por motivación trascendente estará haciendo, con su ejemplo, lo mejor que puede hacer para convencer a otras personas para que actúen también del mismo modo. Por contra, cuando los motivos dominantes en un directivo no son de tipo trascendente, será extraordinariamente peligroso para él cualquier intento de apelar a la motivación trascendente de sus subordinados. Sus motivos reales serán descubiertos más pronto o más tarde, generalmente antes de lo que él suponga, y los individuos suelen reaccionar de manera violenta contra cualquiera que pretenda engañarlos apelando falsamente a un plano de motivaciones tan profundo.

* * *

Con lo que acabo de decir, he dejado señalado el valor por antonomasia en todos los ámbitos de la convivencia: la verdad; y, al mismo tiempo, he puesto el dedo en la llaga que puede malear cualquier relación humana: la mentira.

Importante tema, en efecto, el de la verdad y su búsqueda. Desde hace veinte siglos resuenan en nuestros oídos las palabras de aquel que, teniéndola delante de sus ojos, preguntaba ¿qué es la verdad? No pretendo yo ahora darle una respuesta filosófica que, más o menos, se formularía diciendo que "la verdad es la adecuación de la cosa y el intelecto", lo cual nos obligaría a distinguir entre la "verdad de las cosas" y la "verdad del intelecto". Me conformaré con lo que Antonio Millán-Puelles, citando a Aristóteles, llama la verdad práctica y que, en lenguaje corriente, puede definirse como "la conformidad del intelecto con la buena voluntad"; entendida ésta como la voluntad que busca el bien aprehendido por la inteligencia, por caminos buenos. Es decir, la verdad práctica implica tanto la bondad del fin como la bondad de los medios. De ahí que, como acabo de decir, me quede con esta acepción de la verdad, ya que el significado moral implícito en la "verdad práctica" la hace idónea para los fines relacionados con la dirección de las empresas, que es lo que hoy nos ocupa.

Dicho esto, me interesa, ante todo, llamar la atención sobre la propiedad de la inmutabilidad que adorna a la verdad y que -diríase que con resonancias agustinianas- hizo afirmar a Antonio Machado, uno de nuestros buenos poetas, que "la verdad es lo que es, y sigue siendo verdad aunque se piense al revés". Es decir, de acuerdo con la filosofía, no subjetivista ni relativista, sino realista, en la que las cosas son como son y no como alguien quisiera que fueran, aunque nuestro conocimiento sea incierto, la verdad objetiva existe, incluso en el campo de las realidades terrenas. Si la verdad no existiera, si todo fuera, como dicen relativo, si todo pudiera ser, al mismo tiempo, verdad y mentira, si cada uno pudiera tener su propia verdad,no valdría la pena pensar. Afortunadamente, la verdad -no tu verdad, ni mi verdad, sino la verdad- la verdad existe y podemos acceder a ella por el camino de la evidencia, por la concluyente demostración o por el fidedigno testimonio ajeno. Lo que no podemos hacer es someterla a votación ni acomodarla a un cambiante consenso; lo que no impide buscarla en colaboración con otros, a través de un diálogo racional.

La constante fidelidad a esta verdad produce en el sujeto la virtud de la veracidad, a la que se asimilan la sinceridad y la lealtad. Estas virtudes son indispensables -aunque no suficientes, si pensamos en el resto de las virtudes morales- para el buen funcionamiento del modelo de dirección que he estado defendiendo; de la misma forma que se opone al mismo, hasta el extremo de poder destruirlo, la mentira con sus secuelas, la falsedad y la simulación.

La verdad conduce a la confianza dentro de la empresa, y por la confianza se llega a la excelencia. La mentira corroe y desestabiliza los fundamentos mismos de la empresa. Si los empleados ven que el directivo dice siempre la verdad, explica claramente lo que hace y por qué lo hace, mantiene la palabra dada, cumple el compromiso adquirido sobre el importe y la fecha de pago, desempeña fiel y eficazmente el cometido profesional, remunera el trabajo de acuerdo con lo convenido, exige el cumplimiento de los subordinados pero es leal con ellos, sirve la calidad anunciada, sin disimular los defectos, y todo esto lo hace aunque los competidores no lo hagan y aunque de ello resulte la pérdida de beneficios inmediatos, los empleados tendrán confianza en él y actuarán de la misma forma recta en orden al logro de los objetivos empresariales. En cambio, si los subordinados observan que el directivo miente a proveedores y clientes o es desleal con ellos, acabarán por sospechar que ellos mismos pueden ser manipulados dentro de la empresa, y perderán todas las motivaciones intrínsecas y trascendentes que les mantenían adheridos a la misma.

Sin embargo, el servicio de la verdad exige la coherencia en el comportamiento. Si en una empresa concreta está prohibido, por ejemplo, faltar a la veracidad en la información sobre la situación financiera de la compañía, pero la ética de los altos ejecutivos no pasa de la relativista, puede llegar un momento en el que, por haber cambiado las circunstancias -la competencia no lo hace- o las posibles consecuencias -bajaría la cotización de las acciones-, la dirección decida modificar el código de conducta de forma que la información mentirosa deje de estar prohibida. Esta sería una manera de entender la ética que, amparándose en la distinción weberiana entre "ética de la convicción" y "ética de la responsabilidad", tanto abunda entre los políticos y que, a mi juicio, no deberían asumir los empresarios. Pueden darse, ciertamente, circunstancias en las que la "responsabilidad" aconseje, y hasta exija, no decir la verdad o toda la verdad; pero ninguna circunstancia puede derribar la "convicción" -si se tiene- de que no hay que mentir. Por eso, la única ética capaz de asentar firmemente una empresa es la ética que vengo llamando realista, en la que normas universales y constantes nos dicen siempre el "deber ser".

Tom Morris, profesor que fue de filosofía en Notre Dame, en su libro "Si Aristóteles dirigiera General Motors", comentando la regla "acerquémonos al cliente con la verdad por delante", cuenta lo que le sucedió cuando, con su familia, fue a comer a un determinado restaurante. Después de pedir lo que iban a tomar, como sea que la espera se hacía más larga de lo razonable, cuando el camarero pasó sin detenerse junto a la mesa, le preguntó si tardaría mucho en traerles la sopa. "Me miró asombrado -dice Tom- como si fuera la primera vez que le hablábamos y dijo: espere un momento. Al cabo de unos instantes apareció el encargado y se disculpó, diciendo que nuestra orden se había perdido en la cocina y que la comida correría por cuenta de la casa. Ese acto de decirnos la verdad y asumir la responsabilidad de las consecuencias hizo que, de ser clientes ocasionales, pasáramos a ser clientes asiduos. El encargado podría haber atribuido el retraso a la cantidad de trabajo que tenían en la cocina y sacársenos de encima de ese modo, pero no lo hizo. Nos dijo la verdad. Y, por supuesto, no es irrelevante el hecho de que nos invitara a comer, pero, incluso sin ese amable gesto adicional, el Rockola Cafe se habría ganado nuestra confianza de una manera nueva: mediante la verdad". Y concluye: "en los negocios, como en cualquier otra faceta de la vida, las relaciones rigen el mundo. Una relación basada en la falsedad es como una casa construida sobre arena. Una relación basada en la verdad es como una fortaleza sobre una roca". No en balde -añado yo- Goethe dijo que todas las leyes y normas morales se pueden reducir a una: la verdad.

* * *

Para acabar me gustaría precisar que, contra lo que suele pensarse a veces, la responsabilidad social de la empresa no implica la realización de cosas ajenas o sobreañadidas a la normal actividad empresarial, sino que, por el contrario, implica sobre todo el realizar más adecuadamente aquello que la empresa está llamada a hacer y saber hacer. Se trata de que mejore su sistema productivo, mejorando las capacidades de los que producen y adaptando a ellas dicho sistema, y de que realice esa mejora haciéndoles aprender precisamente aplicando sus capacidades en y dentro del sistema. Se trata también de que mejore su sistema distributivo, adaptándolo a las necesidades que puede satisfacer con sus operaciones productivas; y que lo adapte a las necesidades reales de los usuarios de sus productos o servicios. Ya advertía Tomás de Aquino que "las cosas que los hombres producen solamente con el propósito de venderlas es muy probable que sean peores en calidad que aquellas que producen con ánimo de consumirlas". Si una empresa es remisa en el cumplimiento de este servicio a la sociedad -intentar honradamente atender aquellas necesidades reales que está capacitada para satisfacer-, difícilmente compensará esta falta de responsabilidad social dedicando algunos recursos a la satisfacción de otras necesidades de la sociedad extrañas a la naturaleza de sus operaciones propias.

Pero esta prestación de servicio que, junto con la generación de valor económico, constituye el verdadero fin de la empresa, depende en gran parte de la libertad -de la buena voluntad- de las personas. La gran tentación está en querer soslayarlo e intentar conseguir el mismo resultado por vías que no dependan tanto de las decisiones individuales. Naturalmente, no puede negarse, ni mucho menos, la utilidad de los análisis de tipo institucional que traten de configurar la estructura y composición del sistema de gobierno -sistema de decisiones- en una empresa, de tal modo que, a través de una división de poderes, se facilite una adecuada ponderación de intereses o se dificulten aquellas decisiones más ineficientes o inconsistentes. Lo cierto es que los descubrimientos en esa línea pueden ayudar, y mucho, a ir más de prisa, pero no pueden garantizar que la dirección sea la correcta. Nada hay que pueda obligar a un ser humano a dar lo mejor de sí mismo si él no quiere. A una persona se la puede obligar, probablemente, a hacer cualquier cosa en el plano material. Es imposible, a través de la coacción, obligarle a realizar una obra de arte o, simplemente, a tratar con afecto a otra persona. Pero lo que la coacción no puede lograr, puede hacerlo el liderazgo, capaz de despertar las motivaciones trascendentes que laten en el interior de las personas.

Por supuesto que a concepción antropológica que está implícita en la teoría que he venido desarrollando es la de que el ser humano es libre y responsable y que, por ser libre, puede obrar mal pero también puede, y debe, obrar bien; puede ser mentiroso, pero también puede, y debe, ser siempre sincero; puede ser egoísta, pero precisamente por ser libre, puede, y debe, usar esa libertad responsablemente para hacer cosas que redunden en beneficio de otras personas.